這些我都會,我們還需要更多的訓練嗎?

 在這二十幾年來,全球企業都面臨一個相同的問題:變化實在太快。

雖然計畫趕不上變化已經是常態,但是企業要有能應付無窮變化的實力,就需要具備隨機應變的機制,或是儲備大量多元的人才。企業是由人所組成的,根本的解決辦法,並非是制定無堅不摧的組織,而是要建立兵來將擋、水來土淹的團隊。

傳統教育訓練的範圍,最常見的就是新進員工精神與技能方面的教育訓練,或是對於中高階主管,依各部門之職務發展,針對幹部及儲備幹部提供管理課程教育訓練。整體來說,企業內訓的主要目的,就是在訓練員工符合企業的規定及要求,利用累積的企業知識,複製企業的成功經驗。

這種模式的傳統內訓方式有幾項好處:

  1. 快速複製經驗,能夠迅速讓新進者熟悉操作與工作環境。
  2. 整理出最棒的經驗,將好的企業DNA傳承給下一代接替團隊
  3. 100% 客製化,完全符合企業內部需求
運用公司內部資深同事以及原有的專任講師,再快速透過內訓教育,確實可以達成許多讓新進者快速進入工作崗位的準備。不過在急速變動的發展下,原先的常模多數漸漸不符合需求,慢慢發生經驗複製也沒效果的狀況,這問題是因為大環境的變化,而非步驟或是方法錯誤。企業面對的,是整體性的變化,需要外界異質、優良、多元的 DNA 加以補充。

不過,傳統訓練也有一些缺點。企業經常忽視以下四種學習:
  1. 核心職能訓練養成:按照企業實際需求分析,再經過企業競爭優劣勢判斷,進而產生的核心職能訓練,然而多數企業連員工需要具備什麼核心職能都不確定。
  2. 非技術性訓練養成:企業常忽略相對資深、幹部的非操作性訓練,只知道要求卻忽視這些一樣需要練習與訓練,例如人格發展、創意、團隊精神、領導統御、說話藝術、溝通技巧、穿著打扮等等,這些看似不重要的訓練,其實比什麼都重要。
  3. 主管本職學能養成:主管的本職學能可能因為面子問題,看不懂P&L、看不懂存貨跌價、不知道什麼是週轉,卻又不願意說。個人的阻礙長期下去,終會變成影響企業發展的關鍵。
  4. 接班梯隊的管理能力養成:主管不是任命後就是主管,主管與接班梯隊的教育訓練更為重要。在管理層的戰略規畫、企業團隊、如何布局、如何管理下屬、商業人脈等等,都需要有機會訓練與磨練。
已故的管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Ferdinand Drucker;1909.11.19-2005.11.11)曾說過,「終身學習」是他一生中最大的體悟之一,他在晚年曾經設定每年要研究二到三個議題,這樣才不會被資訊巨浪所淘汰。京瓷創辦人稻盛和夫更是身體力行,他所創辦的「盛和塾」從日本紅到大陸,專門為培育、再造現代企業主與二代接班人。


因應國際競爭,企業為了提升競爭力,會定期針對公司一般員工、管理層幹部、行銷、企劃、公關、創意、業務、研發等部門進行特殊教育訓練。最近幾年,企業發現有競爭力企業的人資部門角色十分重要,需要分攤企業一部分發展、更新、再造的使命,進而更需要接受這樣的訓練。

具體實踐上,有些公司會在年度教育訓練中,固定安排各種培育與教育訓練的機會,並準備預算舉辦不固定講座或專題演講,以維持企業競爭力。至於企業的核心職能業務或比較私密、關係到企業命脈的訓練,企業則會聘雇專業企業顧問、企業教練或是品牌管家,這樣才能確保企業競爭力的相對優勢。